"여러 유형의 사람들을 똑같이 대하는 것처럼 불공평한 것은 없다." (There is nothing so unequal as the equal treatment of unequals)
상황별 리더십, 구성원의 발달 단계에 따른 맞춤형 리더십 전략
우리가 마시는 커피 한 잔에도 다양한 향이 존재하듯, 리더십에도 상황에 맞는 다양한 '향기'가 필요합니다. 오늘은 상황별 리더십이라는 아로마틱한 이론을 소개하려 합니다. 상황별 리더십 이론은 리더가 구성원의 발달 단계에 따라 다른 리더십 스타일을 적용해야 한다고 주장합니다. 이 이론은 특히 Kenneth Blanchard에 의해 "리더십 행동 유형은 구성원의 성장수준에 맞추어야 한다"고 강조합니다.
구성원의 성장 단계와 다양한 상황에 대한 리더의 대응
열성적인 초보자(D1): 낮은 역량, 높은 의욕
🌿이런 유형은 주로 새로운 프로젝트를 맡았거나 이제 막 조직의 일원이 되었을 경우이다. 그래서 무슨 일이든 하고 싶어하지만, 실제로 그 일을 맡을만한 능력은 그리 많지 않다.
📚 이런 구성원들에게는 '지시형 리더십'이 적합하다. 이들에게는 그 사람이 해야 할 업무에 대하여 정확하게 지시하고, 분명한 방향을 설정해 주는 감독과 조정이 필요하다.
좌절한 학습자(D2): 약간의 역량, 낮은 의욕
🌿 이런 유형의 사람은 자신이 뭔가에 몰두할 거리를 찾지 못해서 의욕을 상실한 경우다. 가령 프로젝트팀에서 제외되었다든지, 자신이 생각하는 기대치에 비해 자신이 하는 일이 만족스럽지 못할 경우입니다.
📚 이런 구성원들에게는 '지도형 리더십'이 적합하다. 이들에게는 자존심을 갖게 하기 위해 원조와 칭찬이 필요하며, 경우에 따라서는 경험을 보충할 수 있도록 코치와 감독이 필요합니다.
능력은 있지만 조심스러운 업무수행자(D3): 상당한 역량, 불안정한 의욕
🌿 기업으로 치자면 중간 관리자급에 해당하는 이들에게서 발견할 수 있는 경우이다. 오랜 시간 업무에 대한 경험으로 그 일을 해낼 수 있는 능력은 매우 높지만 왜 그 일을 해야 하는지에 대한 동기가 확실하지 않기 때문에 매너리즘에 빠진 상태다.
📚 이런 구성원들에게는 '지원형 리더십'이 적합하다. 이들에게는 업무 수행능력이 있기 때문에 지시적으로 나갈 경우에는 오히려 역효과를 낸다. 대신 새로운 목표를 제시해 주고 의욕을 향상시킬 수 있는 방법, "칭찬하라. 들어주라. 격려하라"가 필요합니다.
자기주도적 성취자(D4): 높은 역량, 높은 의욕
🌿 모든 리더가 원하는 유형이다. 주어진 일에 최선을 다할 뿐만 아니라 그 일에 대한 목표를 이뤄낼 줄 아는 능력도 갖춘 경우다.
📚 이런 구성원들에게는 '위임형 리더십'이 적합하다. 이들에게는 일일이 지시하고 감독할 필요가 없다. 스스로 알아서 할 수 있는 신뢰 분위기를 만들어 주면 된다. 인정하고, 기다리고 위임하는 것이 필요합니다.
이론의 핵심은 리더가 팔로어의 현재 상태를 정확히 파악하고, 그에 맞는 지도법을 적용해야 한다는 것입니다. 예를 들어, 열성적인 초보자에게는 지시와 가이드가 필요하고, 자기주도적 성취자에게는 자율과 위임이 필요합니다.
📚 상황별 리더십 이론의 실제 적용
Hersey와 Blanchard의 연구는 리더십의 유연성이 중요함을 강조합니다.
우리나라 사례
한국의 대기업에서 신입사원 교육 프로그램을 개선한 사례에서도 이 이론이 효과적으로 적용된 것을 볼 수 있습니다. 초기 교육에서는 지시적 스타일을 사용해 기본적인 업무 절차와 회사 문화를 가르치고, 점차 코칭과 지원, 마지막으로 위임의 순서로 발달 단계에 맞춰 리더십 스타일을 변화시킴으로써 신입사원들의 업무 적응력과 만족도가 크게 향상되었습니다.
미국 사례
미국의 빅테크 기업, 구글에서는 상황별 리더십 이론을 창의적으로 적용하며 직원들의 성장과 기업의 혁신을 동시에 추구합니다. 구글은 신입사원부터 고위 경영진에 이르기까지 모두가 상황별 리더십 원칙에 입각해 업무를 수행하도록 장려한다고 합니다. 특히, 프로젝트 기반 팀워크에서 이 이론의 적용이 두드러집니다. 예를 들어, 기술 개발 프로젝트에서는 경험이 풍부한 개발자가 새로운 기술을 배우는 신입 개발자에게 지시적 리더십을 제공합니다. 하지만 프로젝트가 진행되며 신입 개발자의 역량이 향상되면, 리더는 점차 지원적 리더십으로 전환하여 신입 개발자가 더 많은 책임을 지고 자율적으로 작업할 수 있도록 합니다. 이런 접근 방식은 직원 개개인의 성장을 촉진하고, 전체 팀의 생산성과 혁신성을 높이는 데 큰 역할을 합니다.
🌟 상황별 리더십의 비판과 한계
상황별 리더십 이론이 실제 적용에서 직면하는 한계 중 하나는, 개인의 복잡한 심리적 요인과 조직 내 다양한 상황을 모두 고려하기 어렵다는 점입니다. 예를 들어, 직장 내 갈등 상황에서 리더가 팔로어의 발달 단계에 따른 지시적 또는 지원적 리더십을 적용하려 할 때, 단순히 역량과 의욕만을 고려하는 것으로는 부족할 수 있습니다. 개인의 개성, 가치관, 그리고 사회적 상호작용까지 고려하지 않으면, 효과적인 리더십 전략을 수립하는 데 한계가 있습니다. 또한, 팔로어 각자가 다른 문화적 배경을 가지고 있을 때, 동일한 리더십 스타일이 모든 이에게 동일하게 작용하지 않을 수 있습니다.
실제로, 다국적 기업에서 근무하는 직원들 사이의 커뮤니케이션 문제가 이러한 리더십 이론의 적용을 어렵게 만드는 경우가 있습니다. 이러한 문제점들은 상황별 리더십 이론이 개인과 조직의 다양성을 충분히 반영하지 못한다는 비판으로 이어집니다. 이는 리더십 이론의 발전과 실천에 있어, 개인의 심리적 요인과 조직 문화의 다양성을 더 깊이 이해하고 적용할 필요성을 강조합니다.
글을 맺으며...
상황별 리더십 이론은 리더가 팔로어의 발달 단계에 따라 유연하게 리더십 스타일을 조정해야 한다는 중요한 인사이트를 제공합니다. 그러나 이론의 적용 시에는 팔로어의 개인적 특성과 조직 문화의 다양성을 고려하는 것이 중요합니다. 결국, 리더십은 상황에 맞게 향기를 조절하는 커피와 같아, 그 순간순간에 맞는 최적의 방법을 찾아가는 과정입니다.
🏷️ 키워드
#상황별리더십 #팔로어발달단계 #리더십유연성 #리더십적용사례 #리더십개발
Reference
켄 블랜차드의 상황별 리더십 2 (원제: Leadership and the One Minute Manager) - 켄 블랜차드(Ken Blanchard), 패트리샤 지글러(Patricia Zigarmi), 드레아 집콘(Drea Zigarmi) 공저, 김경섭 번역, 21세기북스 출판
상황별 리더십 (원제: Situational Leader) - 폴 허시(Paul Hersey) 저, 이시영 번역, 한국경제신문사(한경BP) 출판
Blanchard, K. (1985). Leadership and the One Minute Manager: Increasing Effectiveness Through Situational Leadership. William Morrow and Company
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