리더들의 동기부여 전략으로 활용하는 '보상(Incentive), 오늘은 과도한 보상이 역효과를 낳는 이유를 심리학적 연구와 구체적인 사례 분석을 통해 다뤄보겠습니다.
리더의 동기부여와 보상의 심리학
리더십과 보상의 관계를 이해하기 위해서는 1973년 심리학자 마크 레퍼(Mark Lepper)가 진행한 연구를 살펴볼 필요가 있습니다. 해당 실험을 간단하게 요약하면 다음과 같습니다.
레퍼는 스탠퍼드 대학에서 유치원생들을 대상으로 그림 그리기 활동과 관련된 실험을 실시했습니다. 아이들은 세 그룹으로 나뉘어 각기 다른 조건 하에서 그림을 그렸습니다. 첫 번째 그룹의 아이들은 활동 후 보상을 받을 것이라는 예고를 받았고, 실제로 그림을 그린 후에 보상을 받았습니다. 두 번째 그룹의 아이들은 보상에 대한 예고 없이 활동 후 갑작스럽게 보상을 받았으며, 세 번째 그룹은 아무런 보상도 받지 않았습니다.
실험 결과, 보상을 예고받고 그림을 그린 아이들은 나중에 보상이 제공되지 않았을 때 활동에 참여하는 비율이 현저히 감소했습니다. 반면 예고 없이 보상을 받았거나 처음부터 보상을 받지 않은 그룹은 활동에 대한 관심이 비교적 일관되게 유지되었습니다. 이러한 결과는 '과잉 정당화 효과(overjustification effect)'라고 불리며, 당연하게 긍정적인 효과를 낳을 것이라는 외부적 보상이 내재된 동기를 약화시킬 수 있다는 것을 보여주는 아주 통찰력 있는 실험입니다.
리더십에서 이는 팀원들이 단기적 보상에만 집중하게 만들어 장기적인 목표와 자발적 참여를 저해할 수 있음을 시사합니다.
보상이 리더십에 미치는 실제 영향
국내 대부분의 기업에서 팀제와 인센티브 시스템 등 소위 신인사제도를 만들 때 유사한 실패들을 경험했습니다. 예를 들어 영업 부서에 매출 목표를 달성하면 높은 인센티브를 주겠다고 발표합니다. 회사 입장에서는 높은 인센티브를 주더라도 목표를 달성한다면 시장 점유율도 높이고 업계에서 시장 지배력을 높일 수 있는 좋은 솔루션이라고 생각했습니다. 이런 제도가 도입 초기에는 매출 증대라는 긍정적인 결과를 가져오는 것처럼 보였습니다. 하지만 그런 제도를 그 회사만사용하는 것도 아니니 이전보다 더 경쟁이 치열해졌습니다. 결국 시간이 지남에 따라 여러 부작용이 나타나기 시작했습니다. 영업 쪽 구성원들은 단기 성과를 위해 고객 관계 유지보다는 일회성 거래에 집중하기 시작했고, 이는 고객 만족도 저하로 이어졌습니다. 또한, 팀 내 경쟁까지 극단으로 과열되면서 협업이 필요한 프로젝트의 성과는 오히려 하락했습니다. 이처럼 보상 중심의 동기부여 방식은 단기적으로는 효과를 볼 수 있으나, 장기적으로는 조직의 건강성과 지속 가능성을 해칠 위험이 있습니다.
보상 전략의 재고와 내적 동기 강화 방법
효과적인 리더십은 팀원들의 내적 동기를 강화하는 데 초점을 맞춰야 합니다.
첫째, 팀원들의 개인적 성장을 지원하는 것이 중요합니다. 이를 위해 교육 프로그램과 멘토링 시스템을 구축하여 지속적인 학습 기회를 제공해야 합니다.
둘째, 업무의 의미를 부여함으로써 팀원들이 자신들의 일이 조직 전체의 목표에 어떻게 기여하는지 이해할 수 있도록 해야 합니다. 이는 업무 만족도를 높이고, 팀원들의 자발적 참여를 유도합니다.
셋째, 업무 환경을 개선하여 팀원들이 자유롭게 아이디어를 제시하고 실현할 수 있는 공간을 마련해야 합니다. 이러한 환경은 창의력을 촉진하며, 팀원들이 업무에 더 깊이 몰입하게 만듭니다.
맺음말
리더는 과도한 외부 보상에 의존하기보다는 팀원들의 내적 동기를 강화하는 전략을 개발해야 합니다. 이는 팀원들이 자신의 업무에 보다 깊이 몰입하고, 장기적으로 조직의 성공에 기여할 수 있도록 하는 토대를 마련합니다. 지속 가능한 동기부여는 리더의 깊은 이해와 통찰을 요구하며, 이를 통해 팀원들은 개인적으로도 성장하고 조직적으로도 기여할 수 있는 환경에서 근무하게 됩니다.
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